
《小王子》的作者安东尼·圣埃克苏佩里说:“我们出现差别的原因不是目标,我们的目标最终都是相同的。出现差别的原因是我们各自使用的方法不同。”企业也是如此,各个企业的战略目标大体上是相似的,只是在实现这些目标的过程中所表现出来的能力差异最终导致了赢家与输家。企业普遍的、通用的愿景描述往往是成为本行业领导者,致力于向客户提供卓越的产品和服务,让利益相关者共同受益、共同发展等。 制订战略规划的人往往认为,要实现竞争优势,他们不必做太多,无非是陈述一下战略意图或企业愿景,然后把落实愿景的任务分派给下面负责具体运营事务的经理们。要是说描绘一下企业愿景企业就能发展壮大,那做企业也太简单了。5年前,我带领天山公司制订战略规划,确定了企业愿景和长远目标;5年后,我觉得洞察市场比描绘愿景更重要。 ...
美国前总统艾森豪威尔有一句名言:“Plan is nothing, planning is everything”对于这句话,可能每人都有不同的理解。从英文单词本身的含义来看,Plan是名词,是指写到纸上成文的计划;而Planning是动名词,包含制订计划或规划过程的含义。按字面意思可以理解为“计划无关紧要,规划才是一切。”有人翻译成“计划微不足道,规划博大精深。”用词也很精美。 怎么理解“计划无关紧要”(Plan is nothing)呢?拿破仑讲过,他对每一场战役都非常重视,打仗前会十分详细地把计划写出来,可是他每一次打仗都不是按照最初的计划打的。有人就问:“既然计划得很详尽,却没有按照计划来做,那又何必做计划呢?”拿破仑说:“因为战争是不确定的、变化无常的,所以没办法掌控。唯一能够掌控的就是做计划。先把打算怎么打仗规划好...
一些员工往往把自己不能在企业中脱颖而出,归咎于老板不公正地提拔了那些他们偏爱或有特殊关系的人,他们认为老板不喜欢比自己聪明的人,冷落有抱负的人。现实中这种情况确实存在,但大多数情况并不是这样。为了企业的长远发展,没有哪个老板不在为寻找人才而心急如焚。我可以负责任地说,不能在企业中脱颖而出的主要原因在于员工自己。要想在企业中脱颖而出,员工必须努力为企业做事,同时提高自己各方面的能力,如专业技能、沟通能力及管理能力等。 作为老板,我认为在企业中脱颖而出的秘诀是:不要问“我必须为老板做什么”,而要问“我能为企业做什么”。员工不能只把自己看成一个简单的打工仔,而应该成为“有心人”。必须积极主动、承担责任,为企业的发展出谋划策,为企业的发展做出贡献。只有这样,才能脱颖而出。 法国微生物学家及化学家路易斯·巴斯德说:“机会眷顾...
读MBA(工商管理硕士)已经成为当今的时尚。目前,不只是企业管理层读MBA,连政府官员都在读,好像没有MBA学位就不能做好管理者似的。有的读了中欧(中欧国际工商学院)还要读长江(长江商学院),花上几十万元、上百万元也不在乎。 MBA课程无疑给大家提供了经商和管理所需要的大部分知识。我本人也听了中欧MBA大部分课程,受益匪浅。但如今,大家读MBA不是为了学习经商技巧,而是成了建立人脉的一种途径,MBA已经变了味。管理者真的需要MBA学位吗? 成功经营一个企业,要求同时关注员工、客户、产品3个方面。企业经营业绩通常由员工工作效率、顾客满意度和企业利润率等指标来衡量。最富有经验和最成功的企业一般具有以下特点:由市场营销驱动,尽力满足顾客需求;财务导向,即调整企业经营以实现有利的现金流动、创造性及弹性化的融...
一个完整的绩效管理过程应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果与改进4个步骤的循环。 绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点,是绩效管理最为重要的环节。一个好的绩效计划,意味着绩效管理成功了一半。绩效计划是管理者和员工之间的事情,不只是人力资源部的事情。管理者要让员工参与绩效目标的制订,并且签订相对规范的个人绩效承诺,这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺,完成自己认可的绩效目标。 绩效辅导。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、最容易忽视的阶段。绩效辅导的作用主要是帮助员工不断改进工作方法和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标/计划进行跟踪与修改。同时,通过观察和辅导,可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。绩效辅导可以通过定期的书面报告、定期的经理员工会议、进行一对一的会...
有的人喜欢喜欢钻研,适合研究之类的工作;有的人喜欢遵守既定的规则完成被赋予的任务,适合做办事员;有的人拥有良好的交际能力和谈判技巧,适合做销售;而有的人喜欢站在团队的前端勇于承担责任,适合做管理……唐纳德·克里夫顿说得很形象:“让兔子去跑,别教猪唱歌。”强调的就是要发挥人的优势,用人所长。 每一个人都有优势,也有局限。优秀的企业,不在于消灭一个人的短处,而在于发挥一个人的长处。因此,企业领导者要超越个人的局限,整合资源,让每一位员工的特长得到充分的发挥。人力资源无疑是企业最重要的资源,对人才的研究是每一个企业所关心的问题。 微软公司建立的人才模型是一个简单的工具,值得我们借鉴。该模型对人才进行了分类,以便用人所长。在这个人才模型中,人才被分为4种基本类型: 专家型人才。...
盖洛普的《首先,打破一切常规》一书对用人有着独到的见解。该书的核心思想是人本管理和优势理论。盖洛普对人性的定义是打破常规的,认为人人都有天生优势。因此,无论是自己还是领导,关键就在于识别和发挥其独特的优势。盖洛普说:“成功者都有一个共同点,那就是扬长避短。” 传统智慧鼓励人们不遗余力地纠错补缺,以求完美。而盖洛普认为人的潜能很难改变,不要浪费时间弥补人的天生弱势,而应充分发挥每个人的优势。盖洛普发现,尽管管理者日理万机,但就管人而言,基本上可归结为4大职责:选拔人、提出要求、激励和培养他。盖洛普认为,成功管理有4个要诀: 选拔才干:选拔人时,重在选才干而不仅仅看经验、智力和决心。优秀经理在选拔人时,既关注求职者的经验,更关注求职者是否具备所需才干。优秀经理确信,虽然通过培训和个人努力,一名员工可以达到...
绩效=能力×动力。激发员工工作动力的形式有两种:一种是内在激励,也称自我激励;一种是外在激励,即通常大家所说的“胡萝卜加大棒”。企业大都采用外在措施来激励员工,但实践表明,这种政策对于以简单规则为基础的常规任务才比较合适。由于企业的工作越来越复杂,技术性越来越强,因此外在激励的有效性在不断衰减。随着知识型员工数量不断增加,创意阶层不断崛起,应该更加注重内在激励的措施,逐渐取代外在的奖惩措施。 杰克·韦尔奇说过:“员工必须感受到与取胜相伴的奖赏——在钱包中,也在灵魂深处。”对于真正有才能的人而言,真正的激励来自工作本身的挑战和乐趣。通常来说,员工会有3种工作感受:压力、无聊和投入。压力是因为任务过重,无聊是因为任务过轻,而投入则是一种充分施展才华的状态。如果员工拥有一个能够充分施展才华的舞台,就会表现出最高的绩效...
对于人来说,需求产生动力。有了动力,就会有追求的目标。目标达成后,人的动力就会消失,这时就会产生新的需求。对于人性的根本性理解有两种截然不同的理论:X理论和Y理论。X理论建立在“性本恶”之上,认为人性懒惰,总是逃避责任。只有少数人才能克服这样的劣根性,成为有雄心壮志的人;而绝大多数人必须用“胡萝卜加大棒”进行威逼利诱,才能使他们为完成既定的工作任务而努力。多年来,企业主们大都使用这样的管理方法,但他们最后失望地发现,“胡萝卜加大棒”的激励作用常常失效。 美国麻省理工学院心理学教授道格拉斯·麦格雷戈试图用Y理论来解决X理论所遭遇的困境。Y理论的基础是“性本善”,认为人是“需要”工作的,因为人“需要”成就自我,所以只要有效地引导和激发员工的这种“需要”,他们就会积极进取,不仅能够承担责任,甚至还能...
我们都知道感情留人、待遇留人、事业留人。增进感情、提高待遇,对人才队伍建设固然重要,但最重要的还是事业留人。搭建好事业舞台,创造有利于其成长的良好环境,这才是吸引人才、聚集人才、留住人才的关键。 俗话说:“栽下梧桐树,引得凤凰来。”在企业管理中,要想发挥人才的作用,就必须为他们创造有利于成长的良好环境。打造好的事业舞台,人才才有施展拳脚的空间;打造好的事业舞台,他们才能演出一部部好戏。 领导者为人才搭建舞台应注重如下几方面: 充分信任,用人不疑。领导的本质是信任。领导者在用人之前要充分考察下属的品格和能力,一旦任用就要充分信任。信任可以调动员工积极的一面,可以改善员工间的互动关系。信任给予下属动力,信任是最好的激励,要比“胡萝卜加大棒”强百倍。 充分授权,给人才自由发挥的空间...
我们总是在谈论“顾客是企业的上帝”,而事实上员工才是企业的根本。彼得·德鲁克曾提出一个著名的观点:企业的目的是创造顾客。利润,是为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。毫无疑问,“顾客是企业的上帝”。那么“上帝”如何才能满意呢?只有员工的真诚服务才能让客户感到满意。 杰克·韦尔奇曾说过:“如果企业只有3个考核指标,那么它们应该是:员工满意度;顾客满意度;现金进账。”无独有偶,两次荣膺“亚洲最佳商务酒店”、三次蝉联“亚洲最佳雇主”的上海波特曼丽嘉酒店(The Portman RitzCarlton,Shanghai)总经理狄高志(Mark JDecocinis)勾画出一个三层金字塔,来解释酒店一切的基础来自于员工满意度:“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利,所以我最重要的工作就是要保证酒店的员...
中国文化博大精深,字的构成也耐人寻味。企业的“企”字上面是“人”,下面是“止”,人走即止,没有人就没有企业。“企”中的“止”字还可以理解成令行则止,就是规矩,或称管理,企业内有许多禁止之事,有人的地方就需要管理。一个“企”字给我们带来如此多的联想,它揭示了企业经营的核心问题,企业管理的核心其实就是人的管理。再看“众”字,一人在上,二人在下,意思是有三个人就应该有一个决策者或领导者,否则就会导致“三个和尚没水喝”。 我们经常讲到企业的人、财、物,可见人的作用始终是排在第一位的,人是企业最重要的要素。现代企业的竞争,某种意义上来说就是人才的竞争。“企”业无“人”则止,这里的“人”首先指的是企业拥有者,老板的心胸和才能决定了企业的高度。老板高瞻远瞩、心胸开阔、善用人才,企业才能不断发展。但“企”中的...